可视化组合管理:协同校准企业
2016-01-27 15:52:16   来源：Markus Andrezak ，译者 陆志伟   评论：0 点击：

大量采用敏捷——其实践、技术、和一定程度上的价值——给许多企业带来了巨大的战术优势。企业可以从其速度、灵活性和快速反馈能力中受益。

为了充分利用这些优势，企业需要努力做正确的事情。敏捷思维不会提供没有目的或者愿景的价值。企业也必须正确使用敏捷思维。但是敏捷却没有为如何使用提供指导。

把企业的能力想象成一个矢量，并定义其作用性权利（operative power）。敏捷仅仅有助于矢量长度（强度）的发展。企业生产或者提供什么，企业必须为自己创造什么才是矢量的方向。

企业至少要善于两种工作类型：找到需要解决的正确的问题和有效地解决这些问题。我们称做对正确的事情为效能(effectiveness)，而称做对事情为效率(efficiency)。敏捷的核心解决了后者。如果企业提高了它解决问题的能力（效率），其发现问题（效能）的能力可能会被忽略。尤其是在敏捷转型中，平衡这两种工作类型非常重要。企业常常陷入如何平衡的困境中。

明确这两种工作类型的区别和目的有助于企业理解敏捷的一些影响和降低不平衡的风险。三阶段（three-horizons）模型研究了其目的、工作性质和方法，能够用来引导理解。可视化组合管理（Visual portfolio management）可以将不同的工作类型集成关联系统。

三阶段模型:有用的思维模式分类

麦肯锡公司早就普及了三阶段模型，Geoffrey Moore将其应用在了他的书中 Escape Velocity。这个模型解释了企业如何确保可持续增长，和如何避免 Clayton Christensen在 The Innovator’s Dilemma书中描述的不利影响。

Christensen探讨了以创新起家的企业是如何萧条的。这些企业要么以产品要么以过程创新起家，很快从其它企业中夺取市场份额。但是他们停止了创新，反而依赖和利用相同的产品、服务或者商业模式。这导致了发展、收益和利润停滞不前，然而出现了其他的创新者，并从中脱颖而出，慢慢成为一个庞然大物并夺取了它的市场份额。

如果已经萧条的企业不能调整方向，它就会消失。即使它意识到危险，对一个大型、迟钝的企业而言，学习和改变可能为时已晚。

为了能够摆脱这种僵局，企业需要工作在不同的层面上，需要从事不同的工作类型，从而形成可持续的业务。

表1——Geoffrey Moore改编的三阶段模型。

三阶段模型描述了企业需要工作的不同层面和他们的目的。

阶段1：关注当前业务，从当前产品中创造财富。

阶段2：关注未来一到三年财富的来源，创造未来增长。

阶段3：致力于未来的愿景和选项，为未来增长捕捉选项。

阶段1：创造今天的现金流

阶段1关注的是今天赚钱。其任务是不断完善即有的、盈利的产品，尤其是在持续改进的改良过程中完善其市场适应度和质量。这意味着阶段1的思维在于生产：事情要能够发挥作用、质量要高、系统需要稳定、并且错误被称为异常，因为他们不应该发生。

阶段1就是构建，构建我们能够和已经知道必须构建的产品。在阶段1中，工作量大多是已知内容。我们维护产品，使得现有用户维持愉悦体验并购买我们的产品。我们知道目前的痛点并知道如何处理它们。这方面知识的最佳来源是与我们客户紧密接触的员工，比如我们的销售人员和客户支持人员。我们可以整理并调研不远的将来产品的需求，不断地排序、发展、发布和评估。敏捷可以完美解决这些问题。敏捷有助于我们构建我们已知的需要构建的产品，并促进更快、更好的反馈。

阶段1的工具就是敏捷工具，比如 Scrum和 Kanban。这些工具能够在保持品质的同时提高交付的速度和灵活性，并提高反馈能力。六西格玛是另外一种在生产环境中聚焦质量和交付稳定性的方法。尽管如此，人们应该清楚，这些方法中内省、改进和创新的目的是过程，而不是产品。

这就是敏捷交付带来的战术优势，并且我们可以利用这种力量更快地交付更好的产品。尽管如此，我们必须牢记，阶段1的边界条件是我们已经知道我们需要做什么。

阶段2：创造未来（高增长）业务

阶段2的目的在于确保未来的增长。它对继续支持我们现有产品没有帮助。我们需要为新的群体解决新的问题。我们需要说服人们认可我们新解决方案的价值，使他们成为我们未来的客户。

首先，我们需要发现正确的问题。阶段2主要关注我们已知的未知知识和未知的未知知识。

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表2——问题解决设计。

为新客户发现新问题并创造未来收益，为此我们需要弥补目前状态和设计状态之间的差距。我们需要拿出能够为客户提供价值但是目前还未知的产品。我们可以定义目前状态（这里指我们目前的产品）和未来理想状态之间的认知差异。重点在于发现。发现并解决相关客户的问题和需求是一项基本的设计任务。

虽然工作是发现客户需求，但是不能让客户制定他们的需求，这也不是他们的任务。我们可以从所知道的推断，并将其用作新产品愿景的指导。这意味着我们的运营建立在非常有限的知识基础上，并伴随着高度不确定性。在这里，每一点信息都非常宝贵，我们可以通过运行廉价的测试廉价地获取信息。在 Roger L. Martin的里程碑式的著作 The Design of Business里，他称其为知识工作，发生在“知识漏斗”的早期阶段。在这个阶段我们发现新的问题，并验证它们的相关性。

表3——Roger L. Martin的知识漏斗。

探索意味着我们还不知道在哪里寻求财富。我们工作在未知的未知领域。我们仅凭预感前进，并逐渐找出问题的解算模型。我们非常谨慎，因为我们正在新环境下研究新的事物，而我们对之所知甚少。主要任务是尽可能快（但是不能太快——必须保证正确性）和尽可能廉价地获取知识。在高度不确定的状态下，每一点信息都非常的宝贵。

在创业公司和新产品的领域里，最快的学习者是最后的胜利者，因此关键不是尽可能快地构建完美的产品，关键是找出我们发现的问题的有效解决方案。立即生产可持续的质量也不是当务之急。扩展和大量生产（和编写产品代码！）必须遵循手册、启发式市场迭代和客户研究、设计工作、和所需的原型。

阶段2的工具是研究和设计，将引导我们了解新的领域。阶段2的核心是市场和用户研究。尤其通过用户研究，我们对我们的用户和合作伙伴获得定性认识。通过分析这些定性见解，有助于我们了解哪些方面使得用户开心，哪些方面使得用户不开心，并且有助于我们了解如何更好地支持他们。用户研究回答了三个问题：客户需要什么，客户想要什么，和产品是否能够帮助到客户？在阶段2中我们需要学习客户想要和需要什么。从这些见解中，以商业模式画布、产品原型等等的形式为解决方案原型执行启发式搜索。

因此阶段2中的工作性质受到设计工作的严重影响，并且开始和结束阶段密切紧跟彼此。这项工作是高度非线性的，在阶段2中，工作并不总是向前发展，有时也需要追述之前的步骤，尤其是当我们走错道路的时候。

设计思维的自律性明确支持混搭研究和构思技巧等工作。设计思维是一种过程，从理解上下文开始，到达成统一观点，最后以原型的形式构建一个解决方案。如果我们在一个特定的阶段没有足够大的进展，那么我们就认为在前一个阶段我们学习的不够，我们需要原路返回。

不同的阶段，我们使用类似用户访谈和用户观测技术来了解用户。这些方法帮助我们改变因循守旧的习惯，从外在（客户）角度而不是我们自己的角度分析问题。随着从了解用户问题、生活和行为中获得的信息和灵感，我们建立了自己的观点，并从客户的环境中看待问题和思索解决方案。在设计思维中，这就叫做形成概念。

总体而言，问题预感到候选解决方案的迭代过程引导我们通过发散和收敛阶段的序列。遵循科学方法的精益创业技术帮助我们更快地通过序列，因而能够更快地学习。

Hirotaka Takeuchi和 Ikujiro Nonaka称其为“The New New Product Development Game”，并将其作为他们传奇论文的标题（后来人们称其为“Scrum”）。他们称它为比赛（game）是因为他们认为其中的规则不是一个过程，更多的是团队比赛。有趣的是在1986年作者是如何知道这一点的——而现在，许多公司都不知道如何在阶段2中工作。

阶段2是关于用设计者的思维和设计工具比如设计思维发现新的问题。我们尝试通过应用精益创业方法进行设计思维，从而提高注意力，同时保留创造力。

阶段3：为未来增长创造选择权

阶段3主要关注我们市场和技术未来的发展趋势，并试图粗略预测为了抓住其中一个浪潮我们需要做什么。阶段3的目的是确保未来的增长。

人类不善于预测未来，这意味着在阶段3中我们大部分依赖感觉和直觉。在这里我们做的一切都是为未来增长投资选择权。这意味着尽管我们没有重点投资具体产品，但是我们雇佣了合适的人才，那样我们就不会错过机会。

举例来说。如果我们认为 IT将趋于微服务，我们就能获悉未来我们将需要 API开发专家——而现在就是准备和寻找他们的时候。这并不意味着现在我们需要重建我们的应用骨干——但是如果我们必须这么做，我们也有能力做到。

阶段3的工作意味着尽力预测未来并尽力做好准备，这样我们就不会错过增长的机会。这是一种投机工作，并且比阶段2中的工作拥有更多的不确定性和更少的具体知识。

阶段3的工具比阶段2中的更加轻量化。我们使用一系列最轻量化的工具。Toyota的 A3、（精益）商业模式画布、价值定位画布、和价值流映射（value-stream mapping）这些工具能够帮助我们可视化和交流我们对发现问题的理解，如果我们解决这些问题，世界会如何，和我们能够从中获得什么。

阶段之间的冲突

这三个阶段的目的和任务从根本上就不同。在大多数情况下，这导致它们之间产生很多冲突，而阶段1和阶段2之间的冲突最大。阶段1关注的是现在——我们已知的，和如何高质量、高满意度、高确定性地可靠地构建产品——阶段2正好相反，阶段2的目标是学习，因此我们的工作伴随着高度不确定性，并且还不能交付高质量和高满意度。一旦我们进入阶段2我们需要彻底改变阶段1需要的美德。

阶段1专营质量和稳健性，而阶段2仍然在寻求解决方案，专注学习环境。

在阶段1我们工作的环境是确定的，而阶段2我们工作的环境有着高度怀疑和不确定性，这直接暗示了利益的冲突。此外，阶段1的已知和阶段2的发现在本质上直接导致了企业内部文化的冲突。下面的案例对冲突进行了具体描述。

假设企业即将开发一个新的商业构想。通常开发者希望在早期阶段就参与构想的开发中，这样当新的开发工作落实到他们头上时（根据以往经验通常都是在最后一刻才将任务分配给他们），至少他们能够做好准备。可能会主持战略研讨会，经过多年的排斥后开发人员第一次被邀请参加战略研讨会。并且很多时候，开发人员是第一个发现战略的讨论是枯燥、效率低下和不易了解的。他们没有错。在阶段2中开发人员正在发现工作的性质，这种性质天生具有探索性、不易了解和模糊性，因此才会让那些习惯交付工作解决方案的人感到效率低下。

单独这一个问题可能不是大问题。只有企业没有明确何时需要何种工作类型时，才会变得越来越严重。在这个案例中，开发人员不会觉得不安，因为他们不像这样做。他们会观察会议勾画出一个新的解决方案，很快他们就必须交付这个方案。他们认为在这个会议中，他们讨论的如何构建平台，如何保护其完整性和质量的平台能够支持新的需求。而隔着会议桌，战略家们快乐地玩着游戏，想象着他们讨论的结果可能会是什么。因此每种情况下明确每个人工作的阶段非常重要。

将习惯在阶段1工作的人拉入阶段2是一件好事，反之亦然——但是只有在预期明确的情况下。如果预期是模糊的，那么远见卓识和实用主义之间就会产生冲突。两者都需要，并且需要互相保护。实用主义在远见卓识的环境下不会高兴，反之亦然。

主要问题是企业往往倾向于确定而非不确定、明确而非模糊、微小的改进而非激进的全新的事物。通常这会将阶段2中的工作推入死角，在任何规模的投资中，微小的但是确定的改进相对模糊虽然有远见卓识时将会赢得优先。从长远来看，基于阶段1的生产环境的普遍思维模式和阶段2的分流界定了公司的文化，并会导致忽视未来机会。

一个健康的企业除了需要平衡这两个阶段还需要平衡阶段3。没有一个阶段比其它阶段更重要更有价值。它们都被需要，并且互相依赖。企业同等地需要生产和探索思维。管理的一个主要任务是支持各个阶段的平衡，让不同的工作在不同的思维模式下蓬勃发展。在这方面可视化组合管理能够提供帮助。

可视化组合管理

可视化组合管理有助于在整个公司校准项目和产品。我们可以称之为在不同部门间水平对齐。

我们通过将现有产品的所有工作可视化到一个巨大的白板上，如表4所示。白板上的每一行代表每个产品、产品构想或者特征，而每一列代表生命周期的每个阶段。这么一个白板提供了企业正在发生事情的简要概述。它极大地帮助了在企业能力和生产量的环境下讨论产品的优先性。主要窍门是保持频繁、简短的会议，在企业范围内将决策从利益相关者手中牵引到组合层面。简短的会议允许许多人参加。频繁的会议会促进组合层面的快速决策。但是更重要的是，会议的高节奏会导致更高水平的全面信任。

表4——可视化组合板

通常在我引入可视化组合管理一段时间之后（通常是3至6个月），利益相关者会要求更多。届时，为了完成项目的操作得到了极大的改进，而任何缺乏目的、野心或者战略变得越来越明显。寻求明确战略的呼声越来越响亮。

当企业在战略层面失效的时候这种现象变得显而易见。尽管一些雇员可能对战略有想法，但是大部分战略工作的进展是在无计划或者偶然的情况下发生的。战略会被有助于立即或者承诺该季度而非明年带来财富的构想取代——根本原因在于为什么企业在思索未来或者允许任何不确定事物方面步履维艰。在可视化管理中，我们通过让阶段工作在视觉上清晰来解决这个问题。（表5）

表5——映射到组合板的三阶段。

这里有个小测试：列出目前你们企业正在从事的所有项目，并尝试推断如果你成功开发所有项目，一年后你的经济状况比现在好多少。如果答案仅仅是“好一点点”（就像我经常在工作中经历的一样），那么放弃你项目的三分之一，为战略性工作腾出空间可能是一个不错的注意：探索在明年或者以后如何改进交付给客户的产品，从而实现增长。

表5所示的白板已经改进了我们的工作，因为我们明确表明我们需要阶段2的工作，我们必须不断地部署人们去执行这些工作。此外，如果陷入困境，该白板有助于我们抗拒将人们拉回阶段1的冲动。可视化提醒我们要让员工不断地从事战略工作。

但是，这样的一个白板也有不足的地方，原因而两点。首先，阶段2和阶段3的某些工作永远不会用于开发。阶段2和3的结果都是概念、商业模式和选项，而不是产品。阶段3的工作使阶段2的模型成为可能。阶段2的工作会导致阶段1中商业模式和产品的开发。但是有时，正如我们在战略工作中学到的一样，我们的产品构想早就为开发做好了准备。

其次，在同一个会议上讨论阶段1、阶段2和阶段3意味着阶段2和阶段3的任务会被悲惨地砍掉，因为他们不能跟阶段1中的任务一样立即交付货币价值。一个交付选项的演讲永远会输给承诺下个月交付财富的演讲。

拥有一个用于隔离阶段1工作的白板和阶段2、阶段3工作的白板可以解决这两个问题。在我看来，最好还能隔离处理两组工作的会议。这就带来了表6所示的一对白板。

表6——从阶段1生产环境中分离的阶段2和阶段3白板。

将已经为开发做好准备的解决方案的具体构想移动到阶段1的组合白板上（生产环境），从而让这些产品尽可能快的实现交付。更小一点的战略白板将会在单独的会议中以一种更加随意的方式讨论，可能是与相同的利益相关者，但是在不同的环境下。对于这些战略构想的评估将基于学习和洞察力的潜力和速度。

可视化组合管理有助于在不同的需求层面、战略工作阶段和所需的不同工作性质之间校准企业。有助于明确所需工作类型的差异，平衡在这些领域需要完成工作的数量，从而在企业内校准各方力量，实现统一的目标和愿景。可视化有助于我们在企业内部祛除许多文化和过程相关的误解，从而直接和方便地解决公司的效能问题。

遵循这些过程将在企业内部带来更高层次的连贯性，有助于有效地交付正确的产品。带来更高水平的效能，最终实现“正确地做正确的事。”

关于作者

Markus Andrezak是 überproduct（Berlin的一家产品咨询机构）的创始人。他善于帮助企业发现和交付客户真正需要的产品，并校准产品战略与整体战略。同时他还是创新和 Kanban方面的专家。在2012年，他因为在组合 Kanban方面的创新工作被 Brickell Key Award提名，这是他第一次尝试可视化组合管理。其组合工作的实效性和对创造以及产品交付的理解目前是他咨询和培训的主要支柱。他很乐于接受你的反馈，你可以在 Twitter上 @markusandrezak联系到他。

查看英文原文：Visual Portfolio Management:Collaboratively Aligning Your Company