成长型敏捷性
2016-04-20 16:03:24   来源：Ben Linders ，译者 杜琪   评论：0 点击：

Andrea Tomasini将在2016年4月8日~9日举办的2016年度东欧敏捷会议上进行题为“停止规模化，开始建设成长型敏捷性的组织”的报告。InfoQ的记者就成长型敏捷性这一话题采访了他。

InfoQ： 您能否描述“规模化的”敏捷性是什么？不是什么？

Tomasini： 我不想用“规模化”来形容敏捷性，或许应该用更好的敏捷性。原因在于“规模”这个词容易与工业制造相关联：大规模种植植物、大规模生产以及所有可以跟装配和构建相关的事情。我认为敏捷性的含义比装配和构建要深刻。软件开发和任何“生产”活动并没有关系，软件开发是一种具备创造性的、需要不断解决问题的活动。

随着聚焦于软件交付上的人越来越多，我们行业被规模化敏捷开发瘟疫传染。问问那些熟悉敏捷开发的人员，我们会得到各种各样的答案。不过，我相信他们中的大多数都同意如下看法：一个敏捷团队的成功并不在于该团队的“流程”、“工具”有多么先进，而在于团队成员采用了有效的沟通方式。检查调整要做的工作和如何展开工作是持续提升的核心内容。因此，如果我们仅仅专注于“规模化”训练、流程和工具而不关注观念和文化，可以确定我们不会取得长期的成功、可持续的节奏以及人们的满意和认同。

与“规模化”相比，我更愿意使用成长型修饰敏捷开发。因为进行敏捷开发的组织更像有机系统，而不是机械系统。如果文化决定了早餐的内容，我们也应该关注文化对敏捷开发的影响，需要把文化和观念当作敏捷开发领域的“一等公民”。成长型敏捷开发意味着需要同时关注文化和实践、工具。

InfoQ： 您会如何组建一个专注于价值的团队，请您举几个例子？

Tomasini： 我认为一个组织通常由一系列结构和流程组成（成员互相协作的方法）。组织应该支持成员向美好的目标努力。

考虑下传统的组织架构，例如分层结构或者矩阵结构，这种组织的目标是为了优化效率，意味着这些类型的组织一直都在力争达到资源的最大利用率。自Frederik Winslow Taylor于1911年出版“科学管理条约”以来，这种策略在很多市场都有效，但是在2016年这种策略已经过时了。得益于全球化和互联网基础设施的建设，过去10年中涌现了很多新的商业模式，很多新兴公司进入了一些之前很难进入的市场。这种变化是动态的，许多公司开始重新认识，而另外一些处于为生存而斗争的境地。

我认为今天的市场需要的组织是那种能够及时发现和推出用户想要的产品，并保证很好的质量和很高的满意度。在这种市场环境下，耽搁的代价比开发或生产产品的代价要高，因此组织需要变化。

一家支持价值传递、及时反馈市场需求的组织应该减少工作移交和协调的数量。因为这个原因，很多全栈和端到端的敏捷团队，在组织层面也应该这么做。这种改变对现有的架构和权利影响很大，因为每件需要沟通、同步和沟通的改变都是为了找到更加专注和有价值的策略。

当我与各个组织的领导团队沟通时，经常发现他们对于“什么有价值什么没有价值？”这样的问题认识不清楚。这是传统组织中根深蒂固的问题——组织文化追求效率和规定，流程和工具的作用超过了人和交流的作用。针对市场的价值假设并没有及时改变是这种企业级别的主要原因。

InfoQ：您倾向于权利下放，这种方法如何提高组织的敏捷性？

Tomasini： 下放权利可以获得更好的敏捷性，因为组织的每个子机构都可以快速反应和独立应变。成为一家敏捷组织的目标之一在于获取更高层面的适应性和反脆弱性。

授权给团队会鼓励每个团队专注和自组织。授权是一个非常难的过程，需要构建信任，以及转移知识和能力。

InfoQ：关于组织如何培养自身的敏捷性，您有什么建议？

Tomasini： 把敏捷当作实现目标的方法而不是目标本身，当敏捷成为目标时，成员会有很多自我满足的语言和运动。谨记改变一家组织是非常复杂的挑战，这需要参考之前的经验。公司应该抵挡下定义和给出实现的诱惑，因为这很少起作用。如果我们拥有充满热情的员工，应该让他们在自己的节奏内工作，从上而下推动改变容易引起抗拒和不满。

可能最重要的建议是：不要钟情于示范型项目（pilot project）。几乎所有的示范型项目都成功了！那些还没有改变文化的公司，经常会做出错误的决定——将某一个团队的成功过程中使用的流程和工具拷贝到公司的其他部分。这类决定关注了错误的地方，因此显然不会成功。

InfoQ： 有没有一种方法能可视化或者量化敏捷性？我们如何知道一个组织变得更具敏捷性了呢？

Tomasini： 这个问题非常有趣。已经有很多人试图量化敏捷性，但是大部分人都没有抓住真实的意图。基于“如果人们采取正确的行动，公司就会变得敏捷”这一假设，在线上有一些估算接受敏捷实践和规则的程度。还有一大批团队效率模型用于帮助一些组织判别它们的新人、合作和专注于结果的层次。

我认为你不能量化敏捷性，这没什么意义。另外，我们可以统计一些改变和这些改变是否产生了比过去更好的结果。

如果需要以一个衷心的建议作为结尾，那就是：不要把一个敏捷的组织和另一个做对比，不要将一个敏捷的组织和它的过去做对比。这些行为类似于愚蠢的臭老太婆追求虚荣心，最终会浪费很多本可用于改变的时间。如果人们能够开心工作，并且充满动力，那么他们也会非常有效率、创造性和专注力，因此也很有可能获得伟大的结果。有一种可视化敏捷性的方法，你可以每天在办公室走一圈，数数面带笑容的人数，并且参与他们的谈话，如果趋势是向上的，那么你的组织就正在获得敏捷性。

查看英文原文：Growing Agility

感谢侠天对本文的审校。

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