专访Elabor8首席顾问Erwin：七大习惯培养高效成功组织
2016-02-29 18:30:07 来源：Shane Hastie ，译者 艾利特 评论：0 点击：
作为Elabor8首席顾问以及学院领导，Erwin在团队和组织管理上有一套自己的方案。在Agile峰会上，Erwin就探讨了成功组织所具备的七大特质，以及如何应用到业务里。
在新西兰举办的Agile峰会上，Erwin van der Koogh和与会者探讨了成功组织所具备的七大特质，以及这样的团队是如何达到将业务敏捷贯穿于整个业务过程能力的。在随后接受InfoQ专访期间谈了关于演讲的主要内容。
InfoQ：请您简要介绍一下总部位于墨尔本的Elabor8，还有您自己的介绍！
Erwin：Elabor8是一家提供信息技术和服务的上市公司，专注领域为产品设计、企业分析、精益管理等等。
从上世纪90年代后期开始，我接触了软件开发工作。其实我当时的理想就是扩大自己做的事情的影响力，虽然刚开始我只是一个蹩脚的开发者，后来慢慢成长为“熟练工”，直到我意识到作为一个Team Lead就应该有更大的影响力，而做到这一点还需要能够做出超前、正确的决策是很难的，所以后来我也做过一段时间软件架构师！也正是在这期间察觉到传统意义上的组织架构已经被打破了。所以决定着手做一些与组织架构维护有关的事情，这也成了我之后五六年时间里最有激情的任务：打造更灵活高效的组织团队！
InfoQ：您讲述了“高效组织的七大习惯”相关内容，从您的观点来看，目前我们在敏捷方面取得了哪些进展？
Erwin：这一点还真不好说，因为敏捷无处不在，每个人每份工作都和敏捷有着千丝万缕的关系。如果从整体角度来看待组织的话，并没有太明显的进步多少，甚至都没有从敏捷上获得什么利润。所以我们才会在IT部门不断地挖掘潜力，争取最大化的利用这些潜力！
其实从很多公司的软件开发过程中就能发觉它们已经在充分利用敏捷方法了。比如像Spotify这样的公司，因为它们大部分的工作内容就是交付软件。但是更进一步的软件交付则依赖于组织的目标和产品质量，做到这一点更难。所以说，现在很有必要考虑一下如何将我们的企业设计的更敏捷化。
InfoQ：也就是说，将敏捷宣言和敏捷思想引入到更广泛的组织中？
Erwin：是的，此外还有像Lyssa Adkins和Michael Spayd所指出的类似于Beyond Budgeting（超越预算）这样的产品，坦白地说都是很牛气的计算高手，在财务方面起到很好的作用。虽然我们现在在讨论可伸缩性敏捷开发，但我们现在考虑最多的可伸缩性就是IT流程，这在我看来略带讽刺意味！
InfoQ：对于高效组织，是什么让高效组织变得高效的？您是如何总结出这七个习惯的？
Erwin：正如我演讲中所提到的，在21世纪，唯一能让企业具备竞争优势的就是“适应性”。20世纪讨论的都是关于如何扩大效率，虽然到目前为止依然很重要，但是没办法和学习、反馈以及基于反馈到改善相提并论。因为我们专注于效率，所以组织对于学习是有很齐全的策略的。
InfoQ：但如果很多工作人员很喜欢像Peter Senge这样的学习型组织，那这又怎么解释呢？
Erwin：是的，这样的人很多，这主要看你怎么理解组织高效学习的能力了，现在也没有什么技术是想学而学不会的。我在演讲中提到了在1862年就已经为我们现在需要做的事情奠定了基础的Helmuth
Moltke。Senge已经谈论这个人几十年了，Demming和Drucker几十年来也在宣扬Helmuth Moltke的福音,这些思想虽然都不是新的，但却是管理思想的主流。
InfoQ：能详细解释一下这七大习惯吗？
Erwin：我把这七大习惯分为三个类别。首先是人与人之间的相互信任。我看到过很多在一开始互相信任、愉快的合作，最后却放弃了合作项目，这在我眼里就是不现任。很多团队刚开始的时候不去想接下来要做什么重要工作，以及什么时候开工。而是想谁会成为领导者，谁掌权这样的问题。这就是信任程度很低的表现。
InfoQ：第二个习惯呢？
Erwin：第二类是拥抱失败，不仅仅是容忍。学习会让你有意想不到的收获，并从这收获中继续学习。要有前瞻预测能力，感知什么东西会火，那就去学习什么。学习过程中难免会失败，要更巧妙地从失败中拥抱经验。我们目前的组织是非常危险的，不利于对失败的反思。
虽然失败是负面的，但我们不应该接受现实吗？
InfoQ：接下来的几个呢？
Erwin：第三点要做的就是对自己坦诚相待。我经常举的例子就是Kodak（柯达），在他们亲手毁掉这个公司之前，一共花了20-30年的时间来研发数字照相机，它们宁愿投入大量的研发资金用于研发，也没有胆量进入商业市场。另一个案例就是Netflix和Blockbuster之间的较量。这场战争很有趣，Netflix原本是一家邮寄DVD的公司，而它主要是过于依赖Blockbusters，自己有没有勇气做出任何改变，不信任自己的结果可想而知。
Erwin：第四个就是自主能力。不管是在什么级别的管理者，自主能力都是一个能让你的决策具备说服力和影响力的基础素质。我们需要快速做出决定，且更具个人特色。
Erwin：第五点就是站在全局观思考问题，但是要确保细节完美！有人可能会说组织在不断的壮大。这一点没错，组织成长过程中，领导者的影响力往往会在资金方面，如果想要在众多人面前保持个人风格的影响力，往往会适得其反。
Erwin：第六点就是简单化、单纯化。其实精益求精是一件同样很难做到的事情。简化并不等于简单。如果年看了一些关于复杂的适应性系统的研究，就会发现对复杂行为的研究也就那么几条规则。这里已以苹果为例，在Steve Jobs回归苹果之前，苹果几乎出于破产边缘。随后他大刀阔斧改革，抓住用户痛点，做专业的决策，基本上每个产品线都有杰作产生。这使得苹果成为这个星球上最有价值的公司。这不能仅仅用做对事情来概括，而应该说他们对组织的各个脉络都做了简化。
Erwin：最后一点也是我经常跟同事Steve Denning讨论的话题，那就是百折不挠的关注用户焦点，我们也是围绕这一中心展开工作的，不是吗？虽然客户不在我们的组织里，但是我们还是要不断的寻找他们，让他们满意。
InfoQ：对于您所说的这七点，有哪些组织做的比较好的吗？
Erwin：其实做得不好的组织占多数。Zappos（卖鞋网站）是其中做的比较好的一家，在流程简化上做得不错的是Buurtzorg（一家养身业务公司）。据我所知，绝大部分公司关注KPI胜过他们的用户。
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